山东五征集团质量管理实践

企业简介

山东五征集团前身是成立于1961年的县级拖拉机站，历经半个世纪的发展，现已形成农用车、汽车和现代农业装备三大主导产业，总资产65亿元，员工14000人，是中国机械工业重点骨干企业之一。

“十五”期间（2001-2005年），五征全力提升产品水平、技术水平和管理水平，企业销售收入连年增长、经济效益成倍增长，各项经济指标均处于同行业前列，以小搏大，迅速成为行业龙头企业，创造了发展优势。“十一五”期间（2006-2010年），五征积极推进科技进步与发展，加强人才队伍建设，全力提升研发能力和制造水平，实现了由传统制造业向现代制造业的转变，产品和产业竞争优势更加突出。企业规模位居中国民营企业第151位，中国机械制造业第366位，中国大企业集团竞争力第48位，山东省工业企业第51位，山东省机械工业第7位。2012年，实现销售收入140亿元。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“中国机械工业现代化管理企业”、“山东省省长质量奖”等荣誉称号；五征技术中心是“国家认定企业技术中心”；“五征”商标是“中国驰名商标”；“奥驰”载货汽车荣获“2010年中国卡车年度车型轻卡奖”；姜卫东董事长是“全国劳动模范”，第十一届、十二届全国人大代表；职工张念利在第五届全国青年职业技能大赛中获涂装工第一名，并荣获“全国技术能手”荣誉称号和“全国五一劳动奖章”。

     新时期，五征集团将抢抓“十八大”和“新四化”建设带来的历史机遇，以工业化和信息化促进企业管理和技术升级，以城镇化和农业现代化推动产业结构调整和升级，加快企业国际化进程，全面提升产品的国内外竞争优势，全力向中国机械制造业第一梯队迈进。 

管理特色

公司建立了一套完整的过程管理体系，对过程进行识别和管理。该体系主要包括三大系统：一是公司战略规划流程管理系统，二是增值流程管理系统，三是支持性流程管理系统；通过完善的信息管理系统实现整个系统间的协调一致，支持公司战略规划的实现。

1.1.1价值创造过程

1.1.1.1价值创造过程的识别

基于公司发展战略的要求和满足顾客、供应商及合作伙伴的要求，由公司最高领导组织相关部门和单位召开会议讨论，从为顾客、公司和其他利益相关方创造更高价值，通过对价值链进行投资回报、投入产出分析和从产品对顾客的价值和为公司创利等方面进行分析，识别了公司的四大价值创造过程：物资采购过程、设计开发过程、生产制造过程、市场营销过程。

价值创造过程要求的确定

根据以往和现在的市场信息、现有和潜在的顾客需求、利益相关方的需求以及目标顾客群的特殊要求，对价值创造过程进行系统性分析，对主要价值创造过程的要求进行重点识别和确定，制定了一系列清晰、可测量的控制指标，并分解到各相关职能部门实施监控，对过程需求的满足情况、指标和结果进行定期和不定期分析评价。

价值创造过程的设计

（1）物资采购过程的设计

为保证及时提供优质优价的资源，在满足生产需要的前提下，减少物资库存、缩短物资周转周期。公司建立了供应商管理、物资计划管理、库存管理等制度，使物资采购管理全过程得到有效控制和管理，保证了过程需求。

（2）设计开发过程的设计

公司建立以设计院为主，各生产单位技术科为辅的设计研发体系，技术科不断的对整车生产、销售过程信息进行跟踪检查，把设计改进信息及时传递给设计院。设计院充分考虑设计质量和风险，为顾客提供个性化的产品和服务。运用项目管理分析法对产品研发过程进行系统分析，运用质量管理工具和PDPC法的思路在五个子过程中形成不断优化的机制，以求产品研发过程的最佳效果。

（3）生产制造过程的设计

根据公司战略目标及满足顾客对生产过程高质量、低成本、短周期、安全、稳定及产销研一体化运行要求，基于精益生产理念和公司生产工艺流程及业务单元对生产系统划分，从制度建设和ERP管理运行机制方面实施生产过程设计，整个生产制造流程中贯穿生产组织、工艺优化、质量控制三条主线来设计，追求零库存、零浪费、零缺陷。公司按照发展战略和来自顾客的要求对每一条生产线的设计和布局进行精心策划，使产品能满足顾客个性化需求，并确保工艺先进合理，工序流程顺通，过程衔接流畅。

（4）市场营销过程的设计

公司建立 “以顾客为中心”的市场营销服务体系，对售前、售中、售后的各项工作进行了科学的流程设计与合理的岗位职责划分，同时通过高效健全的信息收集、传递及处理系统，来收集、分析顾客不断增长的需求，并充分利用这些信息对企业自身进行持续的改进与提高，来满足客户需求。

为满足市场营销过程的要求，公司建立了以销售公司、进出口公司为龙头，以经销商为主体的目标市场的营销服务系统，销售公司市场部负责市场规划，定期对细分市场进行调研和分析，形成分析报告，明确公司需要关注的主要细分市场和潜在市场，更快更全面的把握市场动态和客户需求，并将信息及时反馈。公司建立了售后服务快速反应系统，及时处理顾客投诉，并了解顾客对处理结果的反馈情况。

1.1.1.4价值创造过程的实施

公司按照GB/T19001质量管理体系、卓越绩效管理体系及企业管理标准、工作标准和相关制度，对全过程实施控制、管理，使这些过程始终处于稳定的受控状态。企业运用5S现场管理、TQC全面管理、PT管理、物流管理等管理工具，对主要价值创造过程的实施和控制进行管理，确保成本的最小化。同时引进各种不同类型的测量工具和统计分析方法，为过程改进提供信息支持。根据顾客、分销商、供应商和合作伙伴对产品质量、性能、服务等方面的信息和反馈意见，及时对营销、设计、生产等价值创造过程不断进行优化。

公司建立了以ERP为核心，以电子采购平台为纽带的信息化管理平台（图1.1.1-6），实现了对采购链的全程管理和监控。ERP负责采购计划管理、供应商价格管理、供应商档案维护、供应商绩效评价等核心工作，电子采购平台通过互联网直接与供应商对接，实现公司信息发布、供应商注册、价格核定、订单下达、账目核对等功能。通过信息技术的应用，实现了与供应商的信息共享和工作协同，提升了效率、较低了供应链成本。

（2）生产制造过程的实施

按照以销定产、产销平衡的生产组织原则，建立了一套订单拉动生产、满足客户需求及成本最小化的生产流程，采用先进的制造工艺技术，实施全员参与过程管理，以“零库存、零缺陷、零浪费”为目标，确保过程实施有效。

生产管理：制造事业部按照“订单拉动式”生产模式组织生产，组织策划、协调指挥，制定了《生产计划管理规定》、《生产调度管理办法》等一系列管理制度。全面推行精益生产，通过实施5S/TPM管理、“一个流”生产等举措，实现了高效生产方式；通过实施信息化改造传统设备工程，对设备进行数字化改造，实现“两化”融合。公司还建立健全了质量监测体系和管理措施，严格按照“三按”、“三检”、“三不放过”原则组织生产。总装车间还在整车装配过程中，实行一车一卡制度，做到责任到人。

工艺技术管理：通过深入开展“两基一标”管理，优先做好基础工艺、基础材料及操作指导书的标准化，保障了生产过程的稳定，在此基础上积极引进、消化、吸收国内外先进的柔性制造设备和工艺技术，适应产品的快速和个性化定制生产；采用项目负责制自主研发实施新工艺、新技术、新材料、新设备，不断优化工艺流程，持续改进，确保工艺先进适用。 

 质量管理：为了提高员工的质量意识和产品的质量水平，公司经常发动全体员工开展“质量零缺陷”、“争创先进车间”、“争做质量优秀标兵”、为提高产品质量奠定了基础，发挥了积极的作用。建立了质量档案，确保产品从零部件加工到总装、售后服务全过程的质量控制。工序过程控制细化到个人，一旦出现问题，直接追究到责任人和管理者。质量管理部每月对零部件一次送检合格率、生产车间退库率、市场三包故障率进行统计、考核，最大限度的降低质量损失。同时建立了监督机制,不定期的对库存成品车、半成品库和各事业部（子公司）的工序质量进行突击检查或抽查，发现问题与隐患，及时分析、沟通、协调，落实责任，督促相关责任部门及时整改。

1）技术研发过程的改进

公司在技术研发上，引用国际成熟的APQP管理模式，细化研发流程，提高对产品试验结果和产品可靠性的评价能力和水平。建立多渠道的奖励机制，形成尊重知识、尊重人才、尊重技术创新的分配制度和激励机制，提高技术人员的工作积极性。

2）供应链管理过程的改进

每个月对供应商进行绩效评价，对绩效评价的结果进行汇总、分析，实施改进。

每天了解物资使用情况及使用部门对采购工作的意见和建议，找寻改进机会。

每季度采购部组织与使用部门进行座谈，倾听使用部门的意见和建议，并对使用部门的意见和建议实施改进。

3）生产制造过程的改进

质量部对生产制造过程实施的有效性和效率进行评价，立足于减少过程波动与过程变差，通过应用标杆对比法、趋势分析、排列图、因果分析等统计技术进行分析提炼，查找为过程改进机会，实施继续改进。

4）营销、服务过程的改进

销售公司组建了专业的培训团队，分别从市场战略、流程改造、财务管理、市场开发、发动机新技术运用、售后服务技能等几个方面，对经销商实施旨在拓宽营销思路、提高管理水平的的专业培训，以提高经销商的忠诚度，全力打造稳固、高效的市场营销网络。

质量竞争优势

山东五征集团有限公司位于美丽的东方桥头堡日照市五莲县，前身是一家建于20世纪60年代的拖拉机站，2000年由国有企业改制为全员持股的民营企业，2005年控股浙江飞碟汽车制造有限公司进军汽车产业，2009年5月购并山东拖拉机厂，迅速拉长了产业链，形成了三轮汽车、载货汽车、现代农业装备齐头并进、竞相发展的格局。       

 公司长期坚持以质取胜，走质量效益型可持续发展之路，先后被评为“全国机械工业现代化管理企业”、“山东省管理创新十佳企业”，并荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国机械工业质量奖”、“山东省质量管理奖”、“山东省省长质量管理奖提名奖”、“中国驰名商标”、“山东名牌”等荣誉称号。

主要的产品和服务

公司的主导产品是三轮汽车、载货汽车、拖拉机和玉米收获机，另外还生产部分电动自行车与汽车配件。

公司产品在国内市场采用直销和代理商销方式，实行预付款和价格追溯制度。目前1500余处销售网点遍布全国30个省市区，形成了多元化产品的营销网络，见图 4。国外市场采用代理商分销方式，产品出口至南美、非洲、东南亚等地区20多个国家，电动车、汽车配件出口至美国、法国、瑞士等10多个发达国家。

公司产品主要是三轮汽车、载货汽车与农业装备产业（拖拉机、玉米收获机等），因此把在农村、城乡结合处从事运输产业、农忙产业和商业流通产业的用户作为公司的关键客户群。同时针对产品和服务的要求，对市场进行了细分，

APQP的管理应用

APQP是根据产品市场定位制定合理的质量指标和目标，确定新产品开发的必要过程，确保新产品投产后达到规定的质量指标和目标并满足用户需求的一种系统管理方式。

目的是为了明确新产品质量策划工作流程及各相关部门的职能职责，确保新产品开发按照所要求的步骤进行，并引导资源、预防缺陷、降低成本，确保新产品开发一步到位，投产时质量水平达到或超越标杆产品的质量水平，以最低成本及时提供优质产品满足顾客需求。

根据APQP制定五征产品质量策划管理办法，并制定相应APQP实施表格。

研发过程节点的控制——产品质量确认过程控制

质量确认是设计阶段质量控制的一种管理方法，通过对产品设计阶段各个节点的有效控制来完成。主要对输出文件的正确性、样车状态符合性、问题整改符合性等几个方面进行检查、验证。应用于汽车设计研究院设计开发的商用车及乘用车产品。

通过进行设计阶段质量确认工作，确保批量生产的车型符合设计要求，降低设计成本，减少产品投放市场后故障的发生，提高顾客满意度。

质量问题的处理——8D

所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。8D解决问题是讲究团队合作精神，面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。以事实为依据，以八个步骤为规范指导，以团队合作为动力，逐步解决问题。

8D方法可以解决任何问题，能促进相关目标的各部门间有效的沟通。已对三包故障率较高的零部件进行了8D故障分析、整改，有驾驶室、转向器、电器、变速箱、车架、轮胎、后桥等。同时对市场反馈的重大质量信息、可靠性试验问题也按照8D方法进行有效解决。

质量与技术简讯快报

我们所处的时代，是一个信息时代。从某种意义上说，谁掌握了信息，谁就掌握了发展的先机和主动权 。创立这个快报的目的之一就是希望能够构建一个信息传递和信息交流的平台。及时了解质量信息和技术信息对于发展汽车产业是非常必要的。对于质量的重要性，怎么强调都不过分。目前世界上各大汽车公司都把质量作为企业未来能否生存和发展的生命线，都把提高产品质量作为提升竞争力的最重要的手段，都把质量问题当作一切工作的首位。 

同时这个快报也将是一个员工之间相互学习，互相提高的一个园地。旨在介绍国际上汽车研发的先进理念，员工在汽车研发、质量整改工作中的心得体会写出来与大家共享。

2007年7月15日质量与技术简讯快报，在领导及同事的支持下成功创办第一期，得到了领导及同事的好评，成为大家交流和学习平台。快报格式及内容在以后的创刊中不断完善，取得了很好的效果。

6、整车质量评审标准

为提高整车的出厂质量，及时察觉质量下降的潜在问题，对比现在生产与过去生产的整车质量水平；分析整车在质量控制、设计等方面存在的质量缺陷。为今后整车在质量控制及质量改进方面提供依据；同时督促相关部门改进和提高工作质量，实现对产品实物质量的持续提高。制定了整车评价管理办法、整车评价标准。整车评价标准从评价流程、缺陷分值定义、静态和动态缺陷定义各方面进行阐述规定。每月定期两次对车间生产样车随机抽取评价，问题整改完后出整车评价报告。并定期分析整车评价样车质量水平趋势。

随着公司的发展，企业规模不断扩张，人员不断增加，管理难度也逐渐增大，《卓越绩效评价准则》从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果等七个方面，为公司走向卓越提供了一个先进的管理模式。追求卓越，永无止境，随着社会的发展，我们将秉乘“诚信 协同 创新 卓越”的企业精神，不断开拓创新，满足顾客需求，为社会创造更多财富，引领企业逐步走向卓越。